По мотивам откровения пьяного старшего инженера.

Сегодня я окончательно разочаровалась в проекте, где работаю. Продукт сырой, рынка нет и перспективы сомнительны. Сейчас во мне две бутылки вина и, возможно, завтра я пожалею об этом. Но за годы работы в не очень успешных компаниях, у меня появилось 6 принципов, как выбирать стоящий проект:

1. Это должен быть хороший продукт, который нужен людям. Можно пытаться продать воздух, но люди — не идиоты. Все все понимают. Как только у вас закончатся бюджеты на продвижение, продукт скорее всего схлопнется.

2. Компания готова тестировать гипотезы. Реально готова. Без микроменеджмента и двухмесячных согласований. Только так можно нащупать канал и не выгореть.

3. Для нанимающей компании маркетолог — это прежде всего специалист, а не тот, кто закрывает дыры в оргструктуре. Не офис‑менеджер, не организатор корпоративов и не ассистент гендира.

4. Есть маркетинговый бюджет. «За деньги может кто угодно, а ты попробуй бесплатно» — веселый принцип, но изматывающий. Команда выгорает за полгода, проверено трижды.

5. Внутри компании уже есть заряженная команда, которая хочет реально что‑то сделать. Пинать мертвые души очень энергозатратное занятие.

6. У компании должна быть цель, куда она идет на долгосроке. Если такой цели нет, тогда зачем оно все.

Так-с, переходим на настойки.

Кроме принципов есть 5 правил, которые у меня работали из проекта в проект:

1. Оптимальная продолжительность спринта — две недели. За это время можно успеть запустить большой проект. Если спринт длится неделю — это чревато либо адскими переработками, когда нужно уместить вагон задач в 5 дней и выделить полдня на планирование, либо тем, что команда будет брать только мелкие задачи. Месяц для спринта слишком много, особенно если у вас нет чекапа в середине. Скорее всего задачи будут просираться.

2. Опыт переоценен. Если вы все время делаете ошибки, это не сделает вас ближе к успеху. У вас просто будет 1000 способов как делать не надо.

3. В то же время нужно давать возможность совершать ошибки. Не пытайтесь их свести на нет. Это чревато микроменеджментом и тревожностью. Самое главное давать обратную связь в конце, тогда есть шанс выстроить реально работающий отдел.

4. Отдел продаж — не враги. Это один из лучших индикаторов, что что‑то идет не так. Особенно, если вы скорее АНАЛиТИК, чем аналитик, и работа с данными — это не самая сильная ваша сторона. В этом случае интровертность противопоказана.

5. Если идешь на должность управленца — нужно запрашивать всего две вещи: PnL и оргструктуру. Только через них можно понять, как обстоят дела у продукта на рынке и какие есть процессы в компании.

P.S. Себе из будущего: лучше иди работать в э**орт.