http://habrahabr.ru/company/mosigra/blog/221497/



Много лет назад я был назначен ответственным за пожарную безопасность в одном офисе IT-компании. Выглядело это так: «Распишись здесь и здесь, всё, твою фамилию на щитке повесим, больше ничего не надо». Проблема была в том, что я нашёл, что же действительно означает такая роспись. И начал «строить» всех в офисе по соблюдению правил безопасности. Если вы не пробовали, сообщаю — зачастую очень сложно делать в обычных условиях. В чём проблема? В том, что большая часть людей считает эту норму условностью. Все нарушают, и мы будем.

Теперь представьте, что вы вводите правило, которому невозможно следовать. Или которому не будут следовать, потому что привыкли делать иначе. И не обеспечиваете жёсткий контроль за каждым случаем. Ну, вроде как форума, где материться по правилам нельзя, но модератору плевать. За примерами чуть покрупнее далеко ходить не надо, но не будем сегодня об этом. Представили?

Знаете, что мы в результате только что сделали внутри компании или отдела? Мы создали ситуацию, в которой виноват каждый человек отдельно, но никто в целом. И это очень важный и жестокий инструмент контроля.

Почему так делают?

Например, если вам как руководителю вдруг захочется кого-то уволить, у вас всегда есть подходящий официальный повод: систематически не выполнял требование начальника. При этом даже после увольнения такого персонажа никто в коллективе не будет выполнять правило. Есть же принцип социального доказательства: «Никто не делает, и я делать не буду. Чего выделяться-то?». Соответственно, сохранится статус-кво: у вас каждый человек в группе виноват настолько, что может быть мгновенно уволен, но при этом – все в целом делают всё правильно.

Что это значит? Что вы перенесли контроль из сферы документированных процессов в сферу личных договорённостей с каждым. Вы упростили цепочку официального взаимодействия, фактически, сделав себя тираном в одной отдельно взятой команде. Теперь представьте, что вы неправы где-то. Ваши коллеги побоятся указывать на это – ведь мгновенным ответным ходом будет вскрытие их вины (которая есть по умолчанию). То есть каждый ходит виноватый и надеется, что вы не впадёте в немилость.

Что происходит в команде в это время? Для начала – появляется социальная сила, которая удерживает новых людей от изменений. Защитная реакция системы, грубо говоря. Как в моём примере с пожарной безопасностью – вряд ли я один могу поменять работу 20 человек без прямой поддержки директора компании, но в теории, в идеальной модели – я должен был сделать именно это.

Растёт уровень страха. Если ты всегда виноват, то на новые несправедливые требования будешь реагировать пассивно. Ты же и так виноват. Отсюда – снижение обратной связи, что, по большому счёту, на изменяющемся рынке уже смертельно.

Далее распадается понятие о целесообразности следования другим правилам и документам. Раз одно можно нарушать – значит, и остальное тоже. Это прямо бьёт сначала по дисциплине, а затем – по исполнительности. Контрмера появляется очень быстро – руководитель-тиран должен чётко и жёстко обозначать приказы. Это ведёт к дальнейшему расшатыванию процессов – остаются только механики «выполнил-сделал», что работает только в малых группах (но для них тирания эффективна).

Итого, у нас есть три стадии неправоты:

1. Штатная работа, когда все действуют по документам и правилам. Она обходится дорого в плане затрат энергии на соблюдение всего, что не обязательно жизненно важно сейчас.
2. Косяк, когда виноват кто-то один, но при этом он не получает социального подтверждения своей правоты.
3. И бардак, когда виноваты все.

В описанной ситуации мы приходим к бардаку. Бардак – самое сложное состояние. Когда все виноваты, нельзя взять и уволить всех сразу, а затем найти новых людей.

Как решать?

Разбирать бардак очень неприятно и сложно. Это одна из управленческих задач, которую я когда-то делал. Не скажу, что хорошо, но делал. Итак, представим, что вы перед подобным выбором, и у вас есть несколько вариантов:

• Набрать новую команду. Тут всё просто: вы выделяете до 10% здравомыслящих людей из своей текущей команды и переводите их в новую, затем постепенно обеспечиваете передачу функций. Это классный план, если у вас есть неограниченные ресурсы. В реальности их нет.
• Медленно вытаскивать систему к порядку через введение новых правил и постоянный контроль (я делал именно так). Нормальный план, который встретит серьёзное сопротивление: грубо говоря, самые ленивые сотрудники будут подтачивать дисциплину и создавать трение. Начнутся ситуации типа «да ну, прямо точно выполнять правила нельзя, мы же все люди». Военные в таком случае переходят на казарменное положение и решительно «строят».
• Воспользоваться фактором социального доказательства и использовать силу контроля через вину против самой системы такого контроля. Это очень элегантный метод. Для этого нужно за одну операцию вывести всех из-под вины, прогарантировав им, что прошлые прегрешения не будут засчитаны. Но при этом нельзя просто объявить амнистию – ведь без конкретного отрицательного примера не будет мотивации снова не делать как раньше. Механика очень циничная, но действенная. Нужно найти одного виновного и объяснить, что виноват в сложившейся ситуации именно он. Независимо от того, каков его вклад в состояние вещей по факту. И наказать. Это пример военного времени, когда за отступление отряда полагается расстрел, но лишать себя бойцов нельзя. Командир находит одного «предателя» — и обозначает его вину. Если этого не сделать – отряд будет отступать снова, потому что нужного внушения не было.

Откуда берётся такое состояние? Бардак может появиться либо в результате действий слабого лидера, которого не слушают свои же люди, либо в результате целенаправленного насаждения стратегии контроля через вину.