Еще обратная связь приходила про сами метки на пробоотборниках. Штука в том, что пробоотборники бывают разные — пластиковые, стеклянные, изогнутой формы, в общем, в ассортименте. На изогнутые неудобно наклеивать QR-код, бумажка изгибается и может сканироваться не так хорошо, как тебе бы хотелось. Плюс под скотчем тоже сканируется хуже, а если скотча намотать от души — не сканируется совсем.

Мы заменили все это на NFC-метки. Это сильно удобнее, но мы пока не сделали это совсем уж удобным — хотим перейти на гибкие NFC-метки, но пока уперлись в согласование насчет взрывозащиты, поэтому метки у нас большие, зато взрывозащищенные. Но мы будем прорабатывать это с коллегами из промбезопасности, так что все еще впереди.

Еще про метки

LIMS как система сама предусматривает печать штрихкодов для таких нужд, но у них есть один существенный минус — они одноразовые. То есть наклеил ее на пробоотборник, закончил с работой, и надо ее отрывать, выкидывать, а потом наклеивать новую. Во-первых, не то чтобы экологично все это (бумаги уходит куда больше, чем кажется на первый взгляд). Во-вторых, долго. Наши метки — многоразовые, с перезаписью. Когда в лабораторию присылают пробоотборник, достаточно его просканировать. Затем пробоотборник заботливо чистится и возвращается назад для забора следующих проб. Сотрудник на производстве снова сканирует его и записывает на метку уже новые данные.

Такой подход тоже показал себя вполне успешным, и мы его тщательно протестировали и постарались отработать все сложные места. В итоге сейчас мы на этапе разработки MVP в промышленном контуре с полноценной интеграцией в корпоративные системы и учетные записи. Тут помогает то, что в свое время многое перевели на микросервисы, поэтому в плане работы с учетками проблем не возникло. В отличие от все той же LIMS — для нее никто ничего не делал. Тут у нас были определенные шероховатости с тем, чтобы нормально интегрировать ее с нашей средой разработки, но мы их осилили и летом будем запускать все в бой.

Проверки и обучение

А вот какой кейс родился из довольно обыденной проблемы — однажды появилось предположение, что иногда проверка проб показывает отличные от нормы результаты, потому что пробы банально плохо берут. Гипотезы происходящего состояли в следующем.

1. Пробы просто неправильно отбирают из-за несоблюдения сотрудниками на местах технологического процесса.
2. На производство приходит много новичков, им могут не все подробно объяснить, отсюда — не совсем правильные заборы проб.

Первый вариант мы на старте же раскритиковали, но на всякий случай тоже стали проверять.

Здесь я отмечу одну важную штуку. Мы активно учим компанию перестраивать способ мышления в сторону культуры разработки цифровых продуктов. Раньше модель мышления была такая, что существует вендор, ему надо лишь написать чёткое ТЗ с решениями один раз, отдать, и пусть он все делает. То есть получалось, что люди де-факто отталкивались сразу от потенциальных готовых решений, которые надо было вписать в ТЗ как данность, вместо того, чтобы исходить из имеющихся проблем, которые хочется решить.

И мы сейчас сдвигаем фокус с вот такого «генератора идей» на формулировку четких проблем.

Поэтому, услышав описание этих проблем, мы стали придумывать способы проверить эти гипотезы.

Проверить качество работы отборщиков проб проще всего с помощью видеонаблюдения. Понятно, что для проверки очередной гипотезы взять и оснастить всю эстакаду взрывозащищенными камерами не так-то просто, наколеночный расчет сразу выдал нам много миллионов рублей, и мы от этого отказались. Было решено идти к нашим ребятам из индустрии 4.0, которые сейчас пилотируют использование единственной в РФ взрывозащищенной wifi-камеры. По описанию это должно напоминать что-то размером с электрочайник, но на самом деле эта штуковина не больше маркера для досок.

Мы взяли эту малышку и пришли на эстакаду, максимально подробно рассказав сотрудникам, чего мы тут даём, как надолго и для чего именно. Важно было сразу дать понять, что это на самом деле для проверки эксперимента и временное.

Пару недель люди работали в штатном режиме, никаких нарушений выявлено не было, и мы решили проверить вторую гипотезу.

Для быстрого и подробного обучения мы выбрали формат видеоинструкций, подозревая, что адекватный видеотуториал, на просмотр которого у тебя уйдет несколько минут, гораздо нагляднее покажет все и вся, чем должностная инструкция на 15 листов. Тем более, что такая инструкция у них уже была.

Сказано — сделано. Я поехала в Тобольск, посмотрела, как они берут пробы, и выяснилось, что механика забора там одна и та же уже последние лет 20. Да, это довольно рутинный процесс, который можно довести до автоматизма при частом повторении, но это не значит, что его нельзя автоматизировать и упростить. Но первоначально идея с видеоинструкцией персоналом была отвергнута, мол, зачем эти ролики снимать, если мы тут 20 лет все то же самое делаем.

Договорились с нашим пиаром, снарядили самого правильного парня для съемки в видео, дали ему отличный блестящий гаечный ключ и записали процесс отбора проб в идеальных условиях. Вышла такая образцово-показательная версия. Я потом еще и озвучила ролик для наглядности.

Мы собрали сотрудников из восьми смен, устроили им кинематографический показ и спросили, как оно. Оказалось, что как при просмотре первых «Мстителей» в третий раз: круто, красиво, но ничего нового. Мол, мы так и делаем все это время.

Потом мы спросили у ребят напрямую, что им в этом процессе не нравится и что доставляет неудобства. И вот тут уже плотину прорвало — после такой импровизированной дизайн-сессии с работниками производства мы принесли руководству довольно масштабный беклог, направленный на изменение именно операционных процессов. Потому что следовало сначала внести ряд правок в сами процессы, а потом уже делать цифровой продукт, который в новых условиях правильно воспримут.

Ну серьезно, если у человека большой неудобный пробоотборник без ручки, его надо нести двумя руками, а ты говоришь: «На тебе, Ваня, мобилку, посканируешь там» — это как-то не очень вдохновляет.

Люди, для которых вы делаете продукт, должны понимать, что вы их слышите, а не просто готовитесь выкатить какую-то модную штуку, которая им прямо сейчас нафиг не нужна.

Про процессы и эффекты

Если ты делаешь цифровой продукт и у тебя кривой процесс — не надо пока внедрять продукт, надо фиксить этот процесс в первую очередь. Забота нашего направления сейчас состоит в том, чтобы тюнить такие процессы, мы в рамках дизайн-сессий продолжаем собирать беклог уже не только для цифрового продукта, но и глобальных операционных улучшений, которые иногда даже получается внедрить раньше, чем сам продукт. И это само по себе дает отличный эффект.

Ещё важно, что часть команды находится непосредственно на предприятии. У нас есть ребята из разных подразделений, решившие строить карьеру в цифре и помогать нам с внедрением продуктов и изучением процессов. Подобные операционные изменения подсказывают именно они.

Да и сотрудникам проще, они понимают, что мы не просто собрались тут посидеть, а на самом деле обсудим, как им отменить ненужные бумажки, или из 16 нужных бумаг для процесса сделать 1 бумагу (а потом и ее тоже отменить), как сделать ЭЦП и оптимизировать работу с госорганами, и прочее.

А если говорить про сам процесс, мы нашли еще вот что.

Отбор проб в среднем занимает часа 3. И в этом процессе есть люди, которые выступают в роли координатора, и все эти три часа у них разрывается телефон и они постоянно сообщают статусы — куда отправить машину, как распределить заказы по лабораториям, и подобное. И это на стороне лаборатории.

А на стороне производства сидит такой же человек с таким же раскаленным телефоном. И мы решили, что хорошо бы сделать им визуальный дашборд, который поможет видеть статусы процесса, от заявок на отбор проб до выдачи результатов в лаборатории, с нужными уведомлениями и прочим. Потом думаем сконнектить это с заказом транспорта и оптимизировать деятельность самих лабораторий — распределять работу по сотрудникам.



В итоге на один пробоотбор совокупно от цифровых и операционных изменений мы сможем сэкономить около 2 часов людского труда и час простоя состава, по сравнению с тем, как работали до нас. И это только на один отбор, в день их может быть несколько.

Из эффектов — сейчас так проводится примерно четверть отборов проб. Получилось, что мы освобождаем примерно 11 единиц персонала для занятий более полезной работой. А сокращение вагоно-часов (да и составо-часов) открывает просторы для монетизации.

Конечно, не все до конца понимают, чего вообще цифровая команда тут забыла и почему она занимается операционными улучшениями, у людей осталось вот это не совсем верное восприятие, когда ты думаешь, что разрабы пришли, сделали тебе за денек приложение и решили все проблемы. А вот операционный персонал, понятное дело, такому подходу рад, хоть и с небольшим скепсисом.

Но важно помнить, что волшебных коробок нет. Это все работа, исследования, гипотезы и проверки.