http://habrahabr.ru/post/243631/

Небольшое наблюдение на тему как растут, развивается, взрослеют, дряхлеют и умирают компании. С вопросами (как отсрочить дряхлость?) и советами (молодым манагерам).

Рождение

Удачная идея, стартовый капитал, сплоченная команда – вот и родился стартап. Тот самый из 5%, которые мы назовём «удачными». Продукт/сервис действительно нужен рынку. Команда мотивирована успехом, признанием, и деньгами. Очень мало внутренних процессов и иерархии. Все друг друга знают и помогают. Каждый находит себе занятие по вкусу: кто-то инженерит, кто-то больше отдается планированию, кто-то больше общается с клиентами, но все чувствуют себе большой семьёй равных между собой.

Размер конторы – до сотни человек

Взросление

Продукт расходится по миру. Клиенты нахваливают, но вместе с тем присылают списки желаемой функциональности. Компания начинает нанимать людей, но они пока хорошо вливаются в коллектив. Формируются новые внутренние процессы, которые не связаны с выпуском продукта, например, HRM. Начинает развиваться документооборот, разрабатывают процессы, потому что уже нельзя просто всех собрать вместе в одном помещении и «засинхронизироваться».

Размер конторы – несколько сотен

Начало дряхления

Контора растёт как на дрожжах, благодаря действительно удачному продукту. Контора вдохновлена прошлыми успехами и не замечает, что поток новых людей стал просто огромен. Талантливые инженеры, бывшие с самого начала, вдруг видят, что над ними в иерархии появляются какие-то новые люди, которые не совсем в деталях представляют, что важно, а что нет. Но это пока не очень страшно и не волнует их, потому что пока старые технари имеют бОльший вес, чем новые менеджеры низшего звена. Это достигается тем, что другие «старики», которые с самого начала интересовались менеджментом сейчас находятся где-то вверху, и помнят своих коллег и даже видятся с ними.

Размер конторы — тысяча-две

Дряхление полным ходом

Контора превратилась в монстра. Корпорацию. Множество секторов, линий, слоев. Продукты всё еще продаются и денег до фига, но огромное количество их тратится впустую внутри. Появилось много людей, которые понятия не имеют, что, собственно говоря, представляет из себя продукт. Но они заняты другим делом: оптимизируют, а точнее постоянно вводят новые процессы, занимаются тасованием людей с места на место, придумывают mission and strategy, etc.

И даже в отделах, которых занимаются непосредственно продуктом — беда. Старые технари демотивированы тем, что в этом новом монстре есть уже очень высокая лестница иерархии, и они как бы в самом низу. Их старые коллеги в менеджменте – уже очень высоко или даже ушли. Многие старики технари начинают уходить.

Новые тим/проджект/груп/продакт лиды слабо понимают детали и историю продукта и страхуются, выкатывая огромные оценки работы для любых (даже самые малых) изменений. Это вызывает ещё больший наём новых людей и аутсорс (которому вообще всё пофиг, потому что платят за часы, а не результат).

Политика выходит на первый план, качество работы на второй. Построение карьеры в такой конторе описано тут.

Размер конторы – больше 10К человек

Конец конторы

Поток денег от продукта иссякает из-за изменившегося мира или пришедших конкурентов. Смена менеджмента не помогает. Контора дробится на куски, они распродаются.
The end

Вопросы

Что почитать по этому поводу? Есть ли «прививка от дряхлости»? Или нужно просто принять неизбежное – контора, как организм, вырастет и умрет?

Советы молодым манагерам

Берегите продуктивных стариков-интровертов. Не смотрите свысока на человека, которые «не вырос». Это может быть просто человек, который хочет и с удовольствие инженерит. Изыскивайте пути поддержки из мотивации.