http://habrahabr.ru/post/216813/

Я встречал множество статей о том, как грамотное распределение труда позволяет оптимизировать работу любой компании. Читал огромное количество книг, где даются советы менеджерам и управленцам по долгосрочному и оперативному планированию. Смотрел интервью с ведущими психологами и социологами по построению здоровой атмосферы внутри компании. Но я так и не смог объяснить то, что вытворяло наше руководство.

Я сам живу на Дальнем Востоке и привык к тому, что большинство компаний принадлежит в той или иной степени ребятам, которые привыкли разбираться с проблемами подручным инвентарем. Сейчас это солидные мужики, которые в лихие 90-е годы так поступали. В общем люди прагматичные, но в тоже время вспыльчивые.

Так устроившись в местный медиа-холдинг, я получил в начальника человека, который имел талант «воодушевлять» людей работать, практически не задевая их достоинство. И я могу сказать, что при таком деспотичном человеке работа шла продуктивно, так как все выполняли свои обязанности, а не собирались на бесконечные собрания и совещания.

Немного лирики:

Когда наш дизайнер испытывал трудности с компоновкой предметов для фирменного стиля, то наш начальник подошел к нему, слегка приобнял и сказал: «Если ты не сделаешь это за два часа и будешь дальше сотрясать воздух, то я предложу тебе сделать 7 разноцветных красных линий перпендикулярных друг другу. И если ты уже с этим не справишься, то я поставлю вопрос о твоей профессиональной некомпетентности». Похлопал по плечу и пошел дальше.

Когда нашу девочку продажницу начали на другом конце «в грубой форме ругать», то он взял трубку и начал достаточно блатными словами объяснять человеку, что он не прав, и ему следовало бы относиться с большим терпением к даме. Что быстро привело к разрешению ситуации и восстановлению морального духа нашей очаровательной сотрудницы.

Все сотрудники исполняли свои обязанности максимально быстро и профессионально, и это было, сколько не из-за диктаторства начальника, а осознания полезности дела, которое мы делаем. У нас не было собраний и подведения каких-то итогов, просто начальник приходил и клал пухленький конверт с надписью «Спасибо», людям, которые хорошо поработали в этом месяце. Ну и было приятно осознавать, что начальник хоть и «смешает тебя с ….», но поможет разрешить ситуацию.

На чем строилась такая модель управления:

Наш начальник прекрасно понимал, что в коллективе работают профессионалы, которые имеют свое представление о бизнесе потребностях наших клиентов и могут предложить креативные решения. Но он также понимал и то, что нужно делать то, что приносит доход, а развитие компании и новые подразделения должны следовать за спросом. А если его еще нет, то в нашей компании недостаточно сил, чтобы тратить средства на создание спроса.

• Деспотизм;
• Стабильность;
• Стабильное вознаграждение за терпение творческих людей;
• Оперативное разрешение возникших трудностей и вопросов;
• Четкое понимание своих возможностей и объема рынка;

И как бы люди не жаловались на жесткость нашего шефа, но работа делалась, объемы постепенно прирастали и зарплата работников тоже понемногу становилась больше. Все было, в общем, отлично, пока не случилась проблема, к которой никто не был готов.

Когда диктатора меняют на демократа

Бизнес расширялся, появлялись новые направления, где требовался грамотный руководитель. И в один из прекрасных дней нам сообщили, что начальник переезжает в другой город, а нами будет руководить его зять, который недавно получил второе высшее образование. Ему было 32 года.
Появившись в первый же день работы, он начал быстро изучать текущее положение дел, особо не руководил нами, а по каждому ключевому моменту звонил в другой город нашему начальнику и уточнял интересующие его моменты.

Время шло, мы выполняли свою работу по прежним инструкциям, пока в один из дней нас не собрали на первое совещание. В красках и ярких сравнениях нам объяснили, почему мы такие недалекие люди, почему у нас все неправильно, и что мы «окостенели» в своем болоте. Также нам сообщили, что наши творческие предложения теперь будут учитываться, и что мы не должны все держать в себе.

Как это выглядело на самом деле

Со следующего дня в нашей компании люди перестали работать. Все лишь сидели и рассуждали на тему того, как было бы хорошо улучшить нашу работу, перераспределить специалистов и автоматизировать работу с клиентами. Другими словами, все сидели и рассуждали насчет того, как переложить часть своей работы на другого человека.

По самому малейшему предложению мы переставали работать, нас собирали в кабинете начальника, и мы все слушали двухчасовую лекцию о сильных и слабых сторонах нашей компании, о вызовах рынка и инновационных решениях для автоматизации работы отдела продаж.

В течение двух недель мы почти каждый день изучали особенности нашего рынка, несмотря на то, что нам нужно было делать текущую работу. Отдел продаж не работал с клиентами, журналисты не писали материалы, дизайнеры не творили, а сервисные инженеры сидели и изучали настройку новых решений по автоматизации отдела продаж (CRM).

Подошел месяц к концу, и настало время получать зарплату. И вот тут люди подняли революцию. Оказывается, что если целый месяц слушать теорию и проводить совещания, то и клиентов не найти, и работу для них не сделать и проценты за это не получить. Все сидят на серых схемах, когда оклад минимален, а все остальное проценты. А тут процентов не случилось. Кое-как людей уверили, что так всегда случается во время перемен, и наши творческие потуги закончились.

Последующие месяцы работы

У руководителей есть одна особенность, которая и делает их людьми, способными управлять, а именно умение взять на себя ответственность за решение. Но так получилось, что наш новый начальник слепо верил в демократию и совещания. Каждый раз, когда приходилось принимать решение, он спрашивал людей и брал в дело одно из мнений.

По истечению времени, когда появлялся результат или его отсутствие, происходила забавная картина. Если решение оказывалось правильным, то он с неким пафосом звонил главе компании и докладывал о том, какой он молодец, и что ему следовало бы выписать премию. При этом никаких вознаграждений и конвертов не поступало человеку, который действительно разработал данный план. Он все забирал себе.

А вот если это решение оказывалось неудачным. То он также звонил главе, и с таким недоумением говорил, что его обманули и дали неправильный профессиональный совет. Что это не его ошибка, а во всем виноват конкретный сотрудник. И этому сотруднику выписывали штраф, либо вешали дополнительную работу.

К чему это привело

Такая демократия привела к тому, что люди перестали делиться своими идеями с начальством. Когда он начинал искать козла-отпущения, то все уходили либо молчали. Решение не принималось и все становилось колом.

На просьбы сотрудников поставить более компетентного человека, нам ответили отказом. Может быть, это в силу родства, может быть начальник «смог навешать лапшы», но уже после 3 месяцев работы нового управленца все ведущие специалисты ушли. Вот такая вот демократия.

И вывод заключается в том, что иногда четкие рамки и контроль способствуют стабильной работе, а «инновация» — это слово, которым стали закрываться неумелые управленцы, принимая плохие решения.