Официальная статистика по увольнениям в России выглядит так.

Но за этими формулировками часто скрываются более сложные факторы, которые не измерить цифрами. 

Мы разобрали пять ситуаций, когда формальная причина увольнения — это только вершина айсберга, а реальная проблема оказывается глубже. Каждая из них — сигнал для руководителей: если вовремя его заметить, можно избежать потерь в команде.

Для статьи мы использовали реальные кейсы наших коллег, мнения разных специалистов с форумов и официальные исследования.

Причина 1. Некомфортные условия → «Я бы не увольнялся, но работать здесь стало невозможно»

Рабочий комфорт — это не роскошь, а основа продуктивности. Когда условия соответствуют потребностям сотрудников, люди работают с энтузиазмом и не ищут новое место через каждые два месяца. 

Удобный офис — это важный критерий, по которому люди оценивают потенциальных работодателей, например, как в этой истории.

Если у людей возникают жалобы, руководство может рассуждать так: «Они просто не привыкли к таким условиям, у нас всегда так было». 

Некоторые компании действительно годами экономят на базовых вещах, и это считается нормой. Но это не значит, что сотрудники с этим мирятся — скорее, они просто терпят: 

• Кондиционер дует в шею, но его нельзя переставить → сотрудник постоянно болеет, но ищет причину в чём угодно, кроме рабочих условий.

• Вместо нормального рабочего места — шумный open space → работать невозможно, зато вокруг ощущается командный дух.

Одни люди вовремя замечают проблему.

Другие продолжают бороться с ней, но мысленно. Пока не останется сил терпеть.

Ситуация с картинки — это не шутка, а реальный пример. Один парень из IT-компании, назовём его Димой, рассказывал, как полгода сидел под кондиционером, который дул прямо в шею. 

Сначала Дима пытался решить проблему мирными способами. Ставил картонку, чтобы перенаправить поток. Помогало — на пару часов. Потом возвращался тот самый сквозняк, от которого сводило плечи.

В какой-то момент он начал болеть — простуды, зажатые мышцы, вечное чувство, что работаешь не в офисе, а в холодильнике. Когда терпеть стало невыносимо, он просто уволился. Коллеги шутили, что он ушёл «из-за кондиционера», но на самом деле это был всего лишь последний камень, который упал на чашу терпения.

Итог один: в обоих примерах люди уволились.

Кстати, климатические условия много кого доводят до ручки.

Что на самом деле скрывается за проблемой

Сотрудник уходит не просто из-за дискомфорта — за этим стоит ощущение, что компания не ценит свою команду.

Если работодатель не замечает очевидных неудобств, не реагирует на жалобы, у человека появляются мысли:

• «Если даже такая мелочь, как рабочее место, никого не волнует, то что говорить о моих задачах и вкладе?»

• «Я тут просто ресурс, а не специалист, которого хотят удержать».

• «Другие компании заботятся о сотрудниках, зачем мне оставаться здесь?»

Когда человек постоянно сталкивается с таким отношением, он перестаёт верить, что в этой компании вообще можно чего-то добиться. 

Как проверить, всем ли комфортно

Понятно, что многие сотрудники стесняются или боятся признаться в том, что им неудобно. Тогда лучшим решением будет провести анонимный опрос: если люди говорят, что «это не критично, но хотелось бы улучшений» — это уже сигнал, что нужно обратить внимание на условия. 

Ещё один вариант — посмотреть, сколько сотрудников трудятся на удалёнке, хотя раньше работали в офисе. Не потому, что там продуктивнее, а потому что рабочее место вызывает сплошной дискомфорт. 

Как создать условия, в которых люди захотят остаться

1. Рассматривать условия труда как ключевой фактор, а не как необязательный бонус. Адекватная мебель, рабочие кондиционеры, хорошее освещение — это оценят и команда, и соискатели.

2. Отслеживать накопленные проблемы: если жалобы на одно и то же звучат не один раз, значит, люди начинают задумываться: «А стоит ли это того?» Улучшить условия обойдётся дешевле, чем искать новых сотрудников.

3. Показывать, что проблемы решаются. Даже если перемены требуют времени, важно, чтобы люди видели, что работа в этом направлении идёт. 

Причина 2. Неудобный рабочий софт → «Я пришёл работать, а не бороться с системой»

Рабочие инструменты должны помогать выполнять задачи, а не превращать работу в квест. Но бывает иначе, когда:

• Софт внедряют без учёта реальных задач команды. В этом случае часто выбирают новые системы, ориентируясь на тренды или удобство с точки зрения управления. Но при этом не учитывают, как этим софтом будет пользоваться команда.

• Людям дают задачу освоить сложный инструмент, но не дают времени на адаптацию. Иногда внедрение проходит в формате «сами разберитесь, как это работает», без качественного обучения и тестирования. В итоге сотрудники больше заняты борьбой с системой, чем своими задачами.

• Автоматизация превращается в дополнительную работу. Вместо того чтобы помогать сотрудникам, новые инструменты добавляют ещё больше действий. Менеджеры заполняют отчёты в нескольких системах, программисты теряют время на избыточные согласования, аналитики тратят часы на экспорт данных, хотя раньше всё можно было сделать за пару минут.

Некоторые компании осознают проблему и решают её. Например, Japan Airlines обратилась за консультацией к IBM, когда заметила, что их самолёты часто опаздывают на посадку. Оказалось, что сотрудники тратят 40% рабочего времени просто на поиск нужных документов. Решение оказалось простым: автоматизация процессов и переход на удобный софт.

Но так бывает не всегда.

Разберём менее оптимистичный сценарий — случай нашей коллеги. Менеджер отдела продаж Ольга работала в крупном российском банке. Записи о клиентах там вели в блокнотах и «Ворде». Руководство понимало, что нужно что-то менять, но четыре года не могло выбрать софт и согласовать бюджет. Всё это время менеджеры искали контакты в файлах, вспоминали детали встреч по памяти и вручную переносили данные. 

Чем всё кончилось — неизвестно. Ольга не выдержала и уволилась. И такой случай не единичный. 

Что на самом деле скрывается за проблемой

На деле неудобный софт — это лишь симптом неправильного подхода, в котором на первом месте оказываются только процессы, без обратной связи от сотрудников, специально созданных условий и культуры.

Как и в первом случае, пока остаётся надежда на изменения, коллеги терпят неудобства. А если ничего не меняется — делают выводы:

• Компании внедряют инструменты не для удобства сотрудников, а ради контроля и отчётности.

• Привычная работа усложняется, но это никого не волнует.

• Время сотрудников никто не считает ценным ресурсом.

Как понять, мешает ли рабочий софт команде

1. Провести опрос среди сотрудников. 

   Узнать:

   • Сколько времени в день уходит на работу с системой?

   • Какие задачи приходится делать вручную, хотя можно было бы автоматизировать?

   • Что именно вызывает наибольшее раздражение?

2. Замерить время, которое уходит на решение повторяющихся задач. Выбрать несколько типичных задач (например, оформление заявки, создание отчёта, поиск данных) и попросите сотрудников записать, сколько времени на это уходит. Если выполнение занимает в разы больше, чем должно, система неэффективна.

3. Анализировать логи и статистику в системе. Некоторые инструменты сами показывают метрики:

   • время выполнения задач,

   • количество кликов или шагов,

   • ошибки, из-за которых сотрудники повторяют ненужные действия.

Если видно, что на простые операции уходит слишком много времени, это повод задуматься о переезде в другую систему или упростить процессы.

Что можно сделать в случае неудобного софта

1. Внедрять новые инструменты с учётом реальных рабочих процессов. 

   Например, когда сотрудники постоянно задают одни и те же вопросы, это не их невнимательность, а пробел в доступе к информации. Если ответы приходится искать в чатах или у коллег, значит, источников слишком много и пора объединить их в одной системе. В таких случаях можно:

   • создать удобную базу знаний, в которой любую информацию можно будет найти в пару кликов, например, в Minerva Knowledge;

   • зафиксировать правила работы с разными инструментами;

   • назначить ответственных за ведение, наполнение и оптимизацию системы, а также за обновление и актуализацию статей.

2. Обращать внимание на жалобы. Отсутствие хорошей документации и регламентов для погружения в работу, сложности в коммуникации с коллегами из других отделов и срочные правки в последний момент — на всё это годами жалуются люди, и это влияет на их лояльность. Если не менять инструменты, проблема никуда не исчезнет — её будут обсуждать внутри команды, на форумах и в отзывах о компании.

3. Проанализировать «скрытые потери» — сколько времени сотрудники тратят на работу с системой вместо решения задач. Иногда удобный инструмент обходится дешевле, чем продолжение работы с привычной, но сложной программой.

Причина 3. Дополнительные обязанности → «Работаю за двоих, но это не про развитие»

Бывает, что работодатели придерживаются такого подхода: «Я даю сотруднику больше ответственности и задач, чтобы он развивался». Но увеличение обязанностей не всегда означает рост. Иногда это просто размывание границ роли и ожидание, что сотрудник сам найдёт решение.

Люди рассказывают, как выглядит работа в таких ситуациях:

• Зарплата остаётся той же, но задач становится вдвое больше.

• Каждое новое поручение «временное», но его никто не снимает.

• Руководство просит потерпеть в сложный период, который длится уже два года.

• Менеджеры часто говорят: «Ты справляешься лучше всех, поэтому тебе доверили больше», но перераспределения нагрузки не происходит.

В каждом бизнесе бывают сложные периоды, и нет ничего плохого в том, чтобы ожидать лояльности от своей команды. Но если нагрузка не снижается, это неизбежно ведёт к выгоранию.

Выгорание — это не просто усталость, а состояние внутреннего кризиса, когда работа теряет смысл, а энергия уходит в минус. Согласно исследованиям, около 45% работающих россиян находятся в состоянии профессионального выгорания.

На западе дела обстоят не лучше. По крайней мере, в 2018 году команда Blind провела анонимный опрос сотрудников ведущих технологических компаний, таких как Microsoft, Amazon, Google, Uber, LinkedIn и Facebook. Тогда 57% опрошенных сотрудников сообщили о профессиональном выгорании. Наибольший процент был зафиксирован в компаниях Credit Karma (70,73%), Twitch (68,75%) и Nvidia (65,38%).

Учёные доказали, что выгорание — это реальная проблема, которая ухудшает работу мозга. 

В редких случаях специалисты вовремя её замечают и понимают, что поможет из этого выбраться. Как случилось в этой истории.

Но чаще всего выгорание — это точка невозврата. Когда отпуск или смена задач уже не помогают и человек решает всё бросить здесь и сейчас.

Кто-то уходит в другую компанию, а кто-то начинает мечтать о жизни вне офисных стен. Мы все слышали эти истории, в шутку или всерьёз: открыть пекарню и печь свой хлеб, пасти коз в горах, заняться чем-то осмысленным, где нет бесконечных чатов и дедлайнов.

У нашей коллеги был похожий опыт. Ксюша пришла в большую IT-компанию младшим юристом и быстро выросла — брала сложные задачи, разобралась в процессах, проявляла инициативу. Её повысили, и с каждым месяцем нагрузка только росла: помимо согласования договоров на сотни миллионов она руководила целым направлением. В отделе все работали на износ, и Ксюша знала, что руководитель это видит, но считает нормой. Она несколько раз просила помощника, потому что не справлялась одна. 

Начальница соглашалась, обсуждала планы, но дальше разговоров дело не шло. Через 2,5 года Ксюша выгорела и решила, что больше не хочет работать юристом. Она честно сказала, что уходит в творческий поиск и будет менять профессию. После увольнения на её место взяли двух человек, потому что никто не мог вывозить такие задачи одновременно. Если бы руководитель вовремя разгрузил Ксюшу, компания могла бы не потерять сильного специалиста.

Есть и более страшная сторона высоких нагрузок. Например, как в этой истории с форумов.

Случаи критического переутомления из-за работы фиксируются уже давно. В Японии даже существует официальный термин — кароси, который означает смерть от переутомления. Проблема во много связана с тем, что у людей болезненные отношения с работой. А некоторые и вовсе не представляют без неё жизни. 

Что на самом деле скрывается за увольнением из-за выгорания

Объяснение кажется простым: «устал», «решил сменить сферу». Но как мы уже разобрались, это не просто усталость, а ощущение, что работа потеряла смысл. 

Какие мысли могут предшествовать увольнению?

• «Я ничего не успеваю, но это никого не волнует». Когда человек делает больше, чем раньше, но никто не пересматривает его задачи или зарплату, у него формируется ощущение несправедливости.

• «Если я уйду, никто даже не заметит». Выгорание часто сопровождается чувством невидимости. Когда сотрудник долгое время работает на пределе, но получает только новые поручения, а не поддержку, он начинает верить, что его вклад не имеет значения.

• «Я больше не могу этим заниматься». Человек может любить свою профессию, но если условия становятся невыносимыми, работа перестаёт приносить удовольствие. В таком состоянии даже любимое дело превращается в источник стресса.

•  «Я уже пробовал что-то изменить, но это не сработало». Те, кто уходит из-за выгорания, обычно не делают этого импульсивно. Они сначала пытаются найти выход: просят перераспределить нагрузку, обсуждают с руководством, берут отпуск. 

В конечном итоге человек увольняется из-за ощущения, что его ресурсами распоряжаются бездумно, а вклад не имеет веса. 

Как проверить нагрузку команды

Проблему выгорания можно предотвратить, если вовремя замечать тревожные сигналы. Но сотрудники не всегда говорят о перегрузке — многие просто привыкают работать на пределе. Признавать усталость не принято: если все справляются, значит, и ты должен.

Есть несколько способов, как можно понять, не перешла ли нагрузка критическую черту:

• Посмотреть, как изменился объём задач за последние полгода. Например, если сотрудник раньше закрывал 10 задач в неделю, а теперь должен выполнять 15, значит, либо он работает быстрее за счёт качества, либо задерживается и трудится в нерабочее время. 

• Обратить внимание, кто регулярно остаётся после окончания рабочего дня или отвечает в рабочих чатах по выходным. Иногда это сигнализирует о том, что человек просто не успевает справляться с объёмом работы.

• Обсудить ситуацию на one-to-one. Открытый вопрос вроде «Как ты оцениваешь свою текущую нагрузку?» поможет понять, насколько комфортно сотруднику в его ритме.

Как помочь своей команде 

В мире, где стрессы становятся нормой, забота о ментальном здоровье сотрудников — это не просто тренд, а инвестиция в лояльность и продуктивность команды.

Вот что можно сделать:

1. Разделять «развитие» и «нагрузку». Если у человека стало больше задач, должен быть пропорциональный рост зарплаты, статуса или хотя бы компенсация переработок.

2. Пересмотреть отношение к повышению. Больше денег не равно больше задач. Рост — это в первую очередь про скиллы.

3. Не считать эффективных сотрудников «универсальными солдатами». Если человек справляется с разными задачами, это не значит, что он должен делать всё.

4. Прогнозировать расширение штата — исходя из KPI. Заранее открывать позиции, чтобы команде не пришлось долго работать на износ в сложный период.

5. Предложить гибкий график или удалёнку. Многие компании предоставляют сотрудникам возможность выбирать удобное время начала рабочего дня и работать из дома. 

6. Ввести чёткие правила рабочего времени. В некоторых странах уже проводятся эксперименты по сокращению рабочей недели без уменьшения зарплаты. Например, в Испании правительство согласилось на трёхлетний эксперимент, в рамках которого около 200 компаний и 3-6 тысяч сотрудников будут работать 32 часа в неделю. 

   Но можно использовать и более простые способы. Как вариант, ввести правила: не писать в нерабочее время, не требовать решения срочных задач в выходные.

7. Внедрить программы поддержки ментального здоровья. Это могут быть тренинги по управлению стрессом и консультации с психологами.

Причина 4. Плохая адаптация → «Я принял решение уйти ещё в первый месяц»

Новый сотрудник — это как путешественник в чужом городе, только без карты и GPS. Всё сложно, непонятно и, скорее всего, ещё и на «новом» языке. Есть те, кто без труда встраивается в коллектив и становится главным заводилой на кофе-брейке. Но таких мало. Обычно новичок стесняется, пытается справиться сам, потому что не хочет казаться глупым или неопытным. 

Сложности с онбордингом в компаниях возникают часто. Вот пара примеров с форумов.

Люди в таких случаях редко уходят сразу. Но если адаптация провалилась, они с первых недель начинают искать запасные варианты: 70% новых сотрудников в течение первого месяца решают, подходит ли им эта работа. 

Обычно о таких людях могут подумать: «Не вписался в культуру компании». Но на самом деле грамотная адаптация — важный пункт при принятии решения о трудоустройстве. 

Ещё один пример из опыта коллег. Антон устроился джуном-бэкендером в стартап, но быстро понял, что разбираться придётся самому. Тимлид был перегружен, коллеги отправляли в код — «он сам всё объяснит», а документация обновлялась очень долго.

Даже спустя пару месяцев Антон продолжал чувствовать себя потерянным. В итоге он ушёл в другую компанию, где ему дали наставника и нормальный онбординг. 

Что на самом деле скрывается за проблемой

Плохой онбординг — это про ощущение ненужности. Когда никто не объясняет, чего ждут от сотрудника, он остаётся в подвешенном состоянии и начинает воспринимать работу как временную. Даже если задачи интересные, а компания сильная, без поддержки новичок быстро потеряет мотивацию и начнёт искать место, где его встречают как часть команды.

Что создаёт такой эффект:

• Новичку никто толком не объясняет, чем он должен заниматься. Все заняты своими делами, и приходится разбираться в одиночку.

• Руководитель сразу требует результат, но не даёт вводных, а первые встречи превращаются в стресс.

• В компании нет культуры адаптации, и человек с первых дней чувствует себя чужим.

Как проверить, что с адаптацией всё в порядке

Для этого важно отслеживать результаты:

• Сколько сотрудников уходит в первые 3-6 месяцев? Высокая текучка на этом этапе может сигнализировать о проблемах с онбордингом и дальнейшей адаптацией.

• Как быстро новички выходят на полноценную продуктивность? Если сотрудник спустя несколько месяцев всё ещё теряется в задачах, значит, процесс адаптации требует доработки.

• Чувствуют ли новые сотрудники поддержку? Полезно проводить короткие встречи через 2-3 месяца после выхода. Узнавать, насколько комфортно человеку работать, всё ли понятно в задачах, есть ли сложности с коммуникацией.

Как улучшить онбординг и адаптацию новичков

Есть несколько способов: 

1. Создать регламент онбординга. У каждого нового сотрудника должен быть чёткий план, который включает знакомство с процессами, корпоративной культурой и командой.

2. Подготовить руководителей. Менеджеры должны не только ставить задачи, но и помогать новичкам влиться в команду.

   Например, в Toyota нанимают специалистов прямо со школы, ведь в Японии во многих компаниях практикуют пожизненный найм. После окончания обучения новому сотруднику прикрепляют наставника, который, как правило, выпускался из того же вуза. И такое наставничество может продолжаться до 35 лет.

3. Автоматизировать онбординг. Платформы для онбординга позволяют новичку получить чёткий пошаговый план на первые дни. Уже можно автоматизировать такие задачи, как доступ к системам, оформление документов, создание учётных записей. 

А ещё можно построить обучение, основанное на знаниях компании. Например, создать в Minerva Learn индивидуальные курсы для новичков. В основе будут статьи из базы знаний Minerva Knowledge — так сотрудники быстрее познакомятся с процессами компании, получат пошаговые инструкции и пройдут тестирование. А дальше смогут применять те же самые знания в работе. 

Причина 5. Разные рабочие стили → «Мы работаем вместе, но говорим на разных языках»

В команде взаимодействуют два сотрудника. Один вносит таску в Jira, оставляет развёрнутый комментарий и зовёт всех на созвон. Второй читает, пишет «ок» в Slack и уходит работать. Через час первый нервничает: «Почему никто не отвечает?», второй раздражается: «Зачем тратить время, если можно просто написать три строчки?».

Разные поколения выросли в разных условиях и по-разному относятся к работе. Например:

• Коммуникация. Миллениалы привыкли к email и официальным письмам, а зумеры ждут быстрых ответов в мессенджерах.

• Карьерные ожидания. Миллениалы хотят строить карьеру, зумеры — сохранять баланс. Первый ждёт повышения, а второй хочет гибкости, и оба недовольны.

• Отношение к рабочему процессу. Миллениалы ценят прозрачность и чёткие регламенты, зумеры — свободу в выборе инструментов и методов работы.

• Рабочий ритм. Миллениалы могут работать в интенсивном темпе, зумеры предпочитают чередование периодов высокой продуктивности и отдыха.

Если в компании не учитывают эти различия, сотрудники не находят общий язык и уходят.

Не будем обобщать, некоторые опытные коллеги с удовольствием учатся у младших.

Но мало кто готов отступиться от своих привычных методов работы. И пока негативных примеров больше. 

Вот один из них. В стартапе работала молодая команда, привыкшая обсуждать всё в Discord и Телеграме. Они быстро принимали решения, шутили в чатах и не тратили время на формальности.

Опытный архитектор предлагал структурировать процессы и предупреждал о рисках, но его воспринимали как «слишком осторожного». Его идеи часто игнорировали. В итоге он понял, что не вписывается в команду, и ушёл сам.

Есть и обратная ситуация — когда молодые сотрудники не адаптируются к традиционным рабочим процессам. Для этого явления даже появился термин «гостинг»: по данным опросов, около четверти работодателей сталкивались с тем, что сотрудники внезапно уходят без предупреждения, особенно в первый день работы или перед сдачей проекта.

Что на самом деле скрывается за проблемой

«Разница поколений» не преграда для совместной работы, если у команды есть чёткие правила взаимодействия. Но если их нет, различия в подходах накапливаются и превращаются в скрытый конфликт.

Сотрудники начинают чувствовать, что говорят на разных языках. Это влияет не только на скорость работы, но и на ощущение причастности к команде. Люди тратят много сил не на работу, а на адаптацию к чужому стилю, что в итоге приводит к эмоциональному выгоранию и желанию сменить среду. 

Уход из компании в таких случаях — это не просто поиск лучших условий, а попытка найти место, где рабочие процессы соответствуют привычному ритму и ожиданиям.

Как проверить, есть ли в команде проблемы с коммуникацией

Чтобы определить, действительно ли разница в подходах мешает работе, а не просто отражает «особенности поколений», можно:

• Проанализировать текучесть кадров по возрастным группам. Если чаще уходят молодые специалисты, возможно, процессы в компании слишком формализованы. Если опытный персонал — возможно, им сложно адаптироваться к гибкой или неструктурированной работе.

• Спросить напрямую, что вызывает дискомфорт. Опрос поможет понять, связаны ли проблемы с задачами или с тем, как устроены процессы в компании.

• Оценить, насколько согласованы рабочие процессы. Если подходы сильно различаются, это не просто вопрос стиля работы, а фактор, влияющий на комфорт в команде и, в конечном итоге, на увольнения.

Как создать условия, в которых комфортно работать разным поколениям

Задача руководителя — не менять подходы людей, а создать среду для эффективного взаимодействия. Опытные сотрудники передают знания, молодые привносят новые идеи. Это развивает команду и усиливает бизнес. 

Что можно сделать:

• Определить правила коммуникации. Например, договориться, какие вопросы обсуждаются в мессенджерах, а какие — на созвонах. Это избавит от путаницы и сделает взаимодействие прозрачным для всех.

• Предоставить гибкость в формате работы. Если есть возможность, дать сотрудникам выбор: работать в офисе или удалённо, гибко планировать рабочий день.

• Обучать менеджеров. Руководителям важно развивать навыки работы с разными поколениями: понимать их ожидания, мотивировать, управлять вовлечённостью. Это поможет предлагать миллениалам чёткие карьерные треки, а зумерам — гибкость в формате работы.

Вывод: сотрудники редко увольняются из-за одной причины — чаще это результат накопившегося недовольства и ощущения, что ситуация не изменится. При этом люди не всегда говорят напрямую, что их не устраивает: они могут становиться менее вовлечёнными, переставать проявлять инициативу или чаще брать больничные. Если компания не замечает таких сигналов, со временем она может столкнуться с новой волной увольнений.

А у вас были похожие ситуации? Расскажите, из-за чего вы или ваши коллеги уходили с работы. 

Больше офисной боли, увольнений не по плану и менеджмента без розовых очков — в нашем Telegram. Там обсуждаем, почему найм — это всегда лотерея, как не сгореть на работе раньше дедлайна и почему управление знаниями — это не просто модное слово, а реальная необходимость.

Блог Minervasoft